Het laatste uur heeft geslagen voor beoordelingsgesprekken

Met het toepassen van De Drie Dimensies van succes krijgt de beoordelingscyclus een hele andere invulling. Beoordelingsgesprekken zijn passé, want met de medewerkers die én presteren én passen bij je organisatie voer je alleen nog maar waarderingsgesprekken. We publiceerden al eerder de inleiding van het boek De Drie Dimensies van succes van Nico Verbaan. Lees nu ook een voorpublicatie van een van de hoofdstukken uit het boek.

Gebruik je voor alle medewerkers hetzelfde beoordelingsformulier? En volg je keurig de jaarcyclus? Mooi, maar het beoordelingsproces kan veel effectiever.

Stel je voor dat je je beoordelingsformulier uitbreidt met de volgende drie vragen:

  • Presteert medewerker X conform mijn verwachting? Ja/Nee
  • Past medewerker X bij de cultuur van de organisatie? Ja/Nee
  • Past medewerker X zich voldoende aan de veranderende omstandigheden aan? Ja/Nee

Dan krijg je op basis van de eerste twee vragen de volgende mogelijkheden:

Performance Ja, Engagement Ja: is het dan nodig om ook nog een lange checklist in te vullen en de medewerker te wijzen op goede en minder goede punten? De minder goede blijven hangen en maken iemand aan het twijfelen, terwijl je over hem of haar juist uiterst tevreden bent. Hij of zij scoort immers goed in het Performance-/Engagementkwadrant. Eigenlijk wil je deze medewerker langere tijd aan je binden. Maak er daarom een Waarderingsgesprek van en leg schriftelijk vast wat je zo in hem of haar waardeert. De rest van het formulier voegt niets toe, het demotiveert zelfs eerder.

Performance Ja, Engagement Nee: in deze gevallen zou ik alleen over de inhoud van het werk praten. Het invullen van de checklist is ook hier minder van belang, want dit zijn niet de medewerkers waar ik voor lange termijn in zou investeren. Promotie, salarisverhoging en opleiding vind ik meer passen bij medewerkers die Engaged zijn. Het toekennen van bonussen voor gehaalde doelstellingen kan natuurlijk wel. Per slot van rekening zijn deze medewerkers op dit moment van een toegevoegde waarde voor je bedrijf.

Performance Nee, Engagement Nee: ook in dit geval geldt dat het invullen van het formulier zonde van je tijd is. Het voeren van een gesprek trouwens ook. In diverse organisaties heb ik gemerkt dat een gesprek van vijf minuten met zo’n medewerker effectiever is, dan wanneer hier de gebruikelijke anderhalf uur voor uitgetrokken. Wat je aandacht geeft, groeit, weet je nog?

Dit is ook van toepassing op negatieve zaken, op zaken waar je als manager niet op zit te wachten. Wie slechte scores laat zien, past niet bij de doelstellingen. Aan medewerkers die zich willens en wetens onvoldoende inzetten of zelfs bewust het beleid verstoren, moet slechts de hoogstnoodzakelijke aandacht worden geschonken. Steek in plaats daarvan je tijd en energie in het personeel dat wél aan de weg timmert en inzet toont. In dit geval werkt ‘aandacht’ eveneens als stimulans, maar dan om te komen tot de ontwikkeling die je voor ogen hebt.

Performance Nee, Engagement Ja: personen met deze score kunnen op lange termijn prima medewerkers zijn. Per slot van rekening kun je hen vaardigheden aanleren, waardoor ze wel gaan presteren. Slechts voor deze groep is het nuttig om een uitgebreide competentielijst in te vullen. Je vindt dan met elkaar uit op welke punten een medewerker zich kan verbeteren.

Het bovenstaande vergt een omslag van je organisatie of bedrijf. Bij het beoordelen is het soms beter om niet direct van de ene dag op de andere het roer om te gooien. In plaats daarvan kan in de beginfase de nieuwe aanpak worden gecombineerd met de bestaande werkwijze. Natuurlijk houd je daar rekening mee. Op de langere termijn kunnen fasegewijs alsnog de bakens worden verzet.

Toch laat dit onverlet dat het uitbreiden van de beoordelingsprocedure met het gebruik van het kwadrant al meteen zijn vruchten afwerpt: binnen het HR-team leidt het tot discussies en zal meer helderheid ontstaan. En voor de medewerkers geldt dat zij die rechtsboven staan zich meer gewaardeerd voelen en de aandacht krijgen die ze verdienen. Dit werkt bij anderen als stimulans. Zij gaan zich extra inzetten om eveneens in de goede hoek van de matrix terecht te komen.